战略管理框架DSTE——从战略到执行

DSTE战略管理变革是企业面对更加严峻、更加复杂的外部环境下，整体上实现集成化、动态化、数字化运作的转变过程。如果说以往的管理变革重在重塑创新价值流、营销价值流、供应链价值流、人力资源价值链等，那么，DSTE管理变革重塑的就是企业的“领导价值流”，从而使企业在未来白热化的竞争中处于领导地位。DSTE 是华为17的一级流程的其中之一，DSTE 包括三个二级流程：战略规划流程（SP，Strategy Plan） ，年度业务规划（BP，Business Plan）和战略执行与监控。整个大流程的主要输入为“市场洞察”，主要输出为SP、BP、预算、人力预算、重点工作、组织KPI、高管绩效目标和执行与监控报告。其中BLM模式是战略规划的关键工具，“战略解码”是连接战略规划与执行的关键动作。Business Leadership Model是一个中高层用于战略制定与执行联接的工具与框架它从市场洞察、战略意图、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力与价值观等各个方面帮助管理层在企业战略制定与执行的过程中进行系统的思考，务实的分析，有效的资源调配及执行跟踪战略是不能被授权的—领导力贯彻战略制定与执行的全过程以差距为起点和导向-集中力量解决关键业务问题制定与执行紧密接合-重在落地结果,以结果为导向终年持续不断优化中—复盘优化和组织学习是持续不断的过程从战略研讨与整理阶段，转变为战略设计与执行迭代的战略模式，构建端到端的DSTE管理体系，是一场涉及到整个公司的管理变革，主要包括战略流程再造、战略组织变革、战略绩效管理变革，即企业绩效管理（EPM）变革。从流程角度，从战略到执行（DSTE）流程：战略洞察-制定规划-战略解码-战略执行管理，是一个不断动态循环迭代的过程。包括四大步骤，形成了企业的“战略与运营流”或“战略管理流”。DSTE：企业下一个管理变革的重点DSTE流程不仅实现了从战略到执行的滚动迭代过程，而且把企业原来相对松散、割裂的战略管理活动集中起来，形成一个有机的整体。如同IPD实现了各功能部门在产品开发上的集成与协同，而DSTE“战略管理流”是管理的“IPD”流程，其把各职能部门（战略、HR、财经、运营、质量等）的管理活动实现了有机的集成与协同。战略组织变革的重点是建立战略管理团队(主要包括战略决策团队、战略规划团队、职能战略团队),而且实现这些团队的常态化运作。“战略管理流”也是落实战略的组织绩效管理流程，组织绩效管理与计划监控管理、预算管理相结合，构成了企业绩效管理（EPM），所以建立企业绩效管理（EPM）系统不仅是加强组织绩效管理和个人绩效管理与战略的连接，而且是与业务计划运行监控、预算执行监控紧密融合的过程。这一过程涉及大量数据与信息的处理，企业还需要导入EPM数字化解决方案。为什么要落地从战略到执行（DSTE）流程？一片地一年没有人管，就会变得杂草丛生；一个组织如果长期没有人管，也会各自为战，变得很混乱。这就是自然界熵增的法则，事物会变得很无序。很多企业之所以会出现办公室政治、内耗这些原因，就是因为每个人都在自主的玩着自己的小游戏，于是就出现了混乱和无序。 而管理恰恰是对抗自然，实现熵减的过程，是一套由无序走向有序的过程。我们如果规定了这块地只能种玉米，其它不是玉米的杂草统统都要被除掉；如果规定今天这个课堂只讲战略的话题，大家就不会聊其它的八卦。 现在的社会又恰恰是一个机会很多但成功概率很小的时代，人人都充满了自主性，又充满了焦虑。在这个时候，选择就变得很重要。 所以在当下这个时代，战略就成为一个很重要的工作。它在无序中给我们一个方向，让大家能够朝着同一个方向走，能够帮助企业选择高价值的区域，并持续做出正确的选择。 什么是战略呢？其实战略也并没有那么复杂。战略就是实现企业愿景和使命的谋划，是基于全局和未来做出有限资源下的取舍，动态的寻找自身的定位。 战略管理就是为了实现战略目标，一套以终为始的过程，所以它也是一套向死而生的过程。从战略到执行的DSTE框架（Develop Strategy To Execution）

从战略到执行的DSTE框架DSTE帮助中国企解决几个核心问题：1. 能够通过外部环境分析并结合自身优势创新，制定公司/事业部/分公司的战略;2. 掌握BLM的核心方法论及其应用场景及战略制定的关键流程和方法;3. 学会用战略地图来解码企业战略目标;4. 懂得如何将战略焦点工作落实为行动方案，由行动方案转换为KPI指标。战略DSTE框架流程：战略洞察-制定规划-战略解码-战略执行管理，是一个不断动态循环迭代的过程。这个框架看起来蛮复杂的，它总共有四个比较大的环节。这里面每个环节都有很多工作：

战略DSTE框架流程第一个环节我们把它称之为战略制定，也称之为SP；第二个环节我们称之为BP，战略解码，为了输出年度业务规划；第三个环节我们称之为经营，在执行和监控是通过经营管理来管理的；最后的环节，我们称之为绩效管理。1.战略制定战略就是基于情境资源确定愿景与实现的路线图，发挥领导力动态地实施变革并建立相应的组织及相应的核心能力，踏着想当然的步伐一步步实现里程碑目标，掌控住战略控制点从而实现愿景。战略的价值：确保我们在追逐短期收益的是地侯，能够获得竞争优势地位，所谓近期见利见效，未来有意义。保证所有的因素都能协调起来，强化关键环节，避免功败垂成。战略主题大协调性、战略实施大协调性。所有战略都是从不满意而引发的，如果你对自己当前很满意，是不需要讨论战略的。所以差距为战略的起点。然后看战略维度，如果你要做的是公司级战略，那么将会从市场洞察来进行入手；如果你要做的是业务级的战略，可能会从战略意图来入手。战略意图是什么呢？是领导人画了一个圈，告诉你做什么和不做什么，以及做到什么程度。所以他会导出愿景、长期战略目标、短期目标。而战略的制定落脚点在什么呢？在业务设计。 业务设计就是俗称的商业模式，它不是公司级的，是业务级的。所以“商业模式”的真正词语叫业务设计，它是整个战略的落脚点。战略规划的过程，其实是把局部利益引到全局利益，从布朗运动变成有序运动的过程。就战略规划的流程和机制来说，过程比结果重要。一起PK、共享、研讨，最后达成一致，形成全局的妥协，是战略规划的本质。通过“吵架”，组织局部就能接纳不完美了，有点像“带病生存”，但整个组织进化了。变革到底有什么规律？用任正非的话来讲就是，用规则的确定性来应对结果的不确定性，企业家本质上都在学规则。

2.战略展开当战略制定完成之后，就需要通过战略展开来进行分解。也就是战略解码。战略解码是什么呢就是帮助执行层去理解公司战略，并且找到和自身的关系的过程。战略解码的产出是什么呢？

就是为了支撑战略，必须要完成的关键任务是什么，以及这些任务分别都跟哪些人有依赖关系，需要用搞定人的方式去达成事。所以解码的输出，就是我们的关键任务跟依赖关系。这个环节的目的是为了通过解码实现从战略到战术的分解，实现战略对齐到落地的过程。这个过程中有非常多的方法，华为也试过很多，有平衡计分卡，也有瓶颈突破法。方法不是很重要，但要关注里面有一些核心的输出点，怎么来验证我们解码是不是解完了。如果战略解码解完了，应该可以输出一张从公司到基层单位的一个战略战术分解图。

上级部门的战术如果不能分解成下级部门的战略，说明这个战术就成了孤儿环节。 如果下级部门的战略不能够经过匹配完成上级部门的战略，那么说明我们解码解的不够完全。所以要验证是不是第二层的战术都完成了，就能够保证第一层的战略能够达成。如果是，表示战略解码OK；如果不是，表示战略解码可能没有完成。在这个解码过程中，有几个核心的点。一个是找到关键任务，关键任务就是战术。第二个是要跟当前的组织能力结合起来，把任务落实到相应的组织和责任人。因为 在华为，对经营是这么定义的：经营就是不断地运行你的流程，找着其中的瓶颈约束环节，并不断突破它。一个企业的经营效率是被你最薄弱那个环节所制约着，如果突破了这个瓶颈的关键任务，那么就会直接促进整个战略的达成。而且，在任何一个行业中，如果某一个链条上一旦有大幅的提高效率的新技术，整个领域的核心竞争力就会完全变化。所以瓶颈的突破，将会是非常重要的战略突破点。战略解码可能会解很多次，从公司分解到各个BU，从各个BU分解到各个产品，它可能会逐层分解，最后完成到各个部门的关键战术执行任务上。3.战略执行和监控之后需要布阵、点兵、造势，也就是组织结构、人才，组织氛围和文化，这些都是为了执行打基础。这里看到的是华为的一套战略执行力模型BEM，它其实是把很多关键任务的落实用一套PDCA的方式来进行相应的闭环。

这个过程中，有几个非常重要的工作需要落实。第一个工作是财务核算。因为商场中需要用商业的语言，而财务就是真真正正验证我们的结果，是弥补差距的关键的证据。所以第一个重要的工作是要做财务测算。第二个在经营执行环节的重要动作就是复盘。复盘的原因可能是由于前期信息不全，或组织能力不匹配，执行的结果没有达到预期。也有可能是因为外部环境、竞争对手和客户的需求发生了变化，需要动态调整。第三个重要的环节就是组织管理能力。什么叫组织能力呢？组织能力就是通过业务流的方式，让大家能够有序的协作起来，而不需要通过干预。要实现强大高效的组织能力，对流程管理、IT平台，还有会议管理，都有很多要求。华为公司仅仅IT部门就有好几千号人，他们有效的组织了公司的各个业务流，也帮助华为公司能够高效运作。同时，会不会开会，也是经营能力的一个很好的衡量。4.战略评估最后用市场结果进行验证。如果市场的结果跟前期的差距并没有完全匹配，就需要通过战略复盘来进行纠偏；即便是匹配的，也需要通过复盘来进行不断地迭代，来支撑我们长期的发展。所以这个模型，它其实是一个端到端的战略思维模型，它是动态变化的，把制定跟执行结合。同时有两条横杠需要关注，就是领导力为根本，价值观为基础。 那么这两条横杠是IBM在华为公司经过实战之后专门增加上的，因为这个是在华为公司能够成功的核心之一。战略评估也就是很多人经常说的叫绩效管理，论功行赏的过程。这个过程，其实很多公司经常容易犯很多错误。因为很多公司的绩效管理和战略管理经常是脱节的，绩效管理经常在组织纬度去做，而战略管理经常在更高层去做，造成两边的评价机制不太一样。绩效管理一定是围绕着战略目标是否达成，有没有帮助战略推进。所以在前面整个的这个过程中，其实我们的管理是分别有不同的一个步骤的。比如说：在战略规划时期，输出战略目标，输出我们的战略举措；在战略展开的环节，会输出我们的年度目标，输出我们的关键任务衡量标准；在战略执行和监控环节，会重点布阵点兵，进行相应的目标矫正，进行流程化组织管理；在战略评估环节，会输出组织绩效管理的KPI以及我们个人考核的KPI。在华为我们有一句话，一切结果用你的军功章来换，一切用结果来说话。所以在战略评估环节的时候，就是来审视我们最终的市场结果，我们最终的市场产出，我们最终的客户评价，是不是跟我们前期的差距分析能够保持一致。如果不是，说明他做的是无用功，即便很辛苦，也没有任何价值。所以一切以结果为导向是华为公司战略绩效考核的核心要求。没有任何一个企业是一个完美的企业，也没有任何业务会长盛不衰。所有的企业都可能会最终走向死亡，只有发展可以掩盖一切内部矛盾，只有开源才是战略中的王道。所以任何一个企业管理的核心，都是要打造一套以客户为中心的价值创造体系。因为只有真正服务了客户，客户不死，企业就依然有存活的机会。整个企业的经营管理过程，就像下面这个图：

流程型组织核心（概心三循环）这个其实也是DSTE能够在商业管理中进行体验的过程。它是 围绕着客户，围绕着利益相关方、商业环境，这个称之为叫战略洞察。然后去打造我们的战略与运营体系，就是战略规划和战略解码，来分别通过我们的最终战略目标达成与否的结果导向，来验证是不是满足了客户的要求。然后再分别去打造我们的经营管理体系，就是从客户到客户的端到端的管理体系，来验证我们是不是在运营中也把相应的战略落地到位。同时，最后在我们的整个组织管理，在绩效管理中进行前期的一些战略的考核。那么这些闭环的系统，全部都是围绕着以客户为中心在打造的一套价值创造体系。

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